Kako do profesionalne, priznate i financijski održive glazbene industrije?

Želimo koordiniranu, profesionalno razvijenu, gospodarski održivu i međunarodno prisutnu glazbenu industriju, komunicira nova strategija

Na lanjskoj Međunarodnoj autorskoj kreativnoj konferenciji MAKK najavljena je izrada jedinstvene Strategije razvoja hrvatske glazbene industrije, na inicijativu Koordinacije kulturnih i kreativnih industrija pri Hrvatskoj udruzi poslodavaca. Godinu dana kasnije, na ovogodišnjem MAKK-u, konačno će biti predstavljena Nacionalna strategija razvoja glazbene industrije za razdoblje 2027.–2032. koja uspostavlja zajednički razvojni okvir za hrvatsku glazbenu industriju, povezujući njezinu kulturnu, društvenu i gospodarsku dimenziju.

Tijekom proteklih 12 mjeseci provedeno je temeljito istraživanje sektora, a rezultati anketa i konzultacija predstavljaju temelj za donošenje Strategije i jasnije definiranje hrvatske glazbene industrije. O konkretnim rezultatima istraživanja, ciljevima Strategije, izazovima glazbene industrije i daljnjim koracima porazgovarali smo s Majom Radicom, jednom od koordinatorica Strategije iz konzultantske kuće GreenGreen Advisory.

Kako je operativno izgledalo istraživanje i priprema Strategije, u kolikoj su se mjeri glazbena industrija i pojedinci odazvali na istraživanje i suradnju?

Proces izrade Strategije trajao je kroz četiri povezane faze i nije se temeljio samo na jednom istraživanju. Imali smo radnu skupinu sastavljenu od ključnih sektorskih organizacija, institucionalne konzultacije, fokus grupe, pojedinačne stručne i sektorske razgovore te dva anketna istraživanja.

U profesionalnom istraživanju prikupili smo 339 odgovora osoba aktivnih u različitim dijelovima glazbene industrije. Upitnik se distribuirao preko profesionalnih i strukovnih organizacija prema njihovim članovima i kontaktima. Zbog takvog načina distribucije nije bilo moguće utvrditi jedinstven broj osoba kojima je upitnik dostavljen, pa ne možemo izračunati klasičnu stopu odaziva. Ono što možemo reći jest da smo dobili dovoljno široku empirijsku osnovu za provjeru problema koji su prethodno identificirani kroz radnu skupinu i konzultacije.

Posebno smo proveli i istraživanje među amaterskim glazbenicima, gdje smo prikupili 18 odgovora. Taj smo dio koristili kao dodatnu perspektivu o lokalnim scenama, amaterskom stvaralaštvu, obrazovanju i infrastrukturi, ali ga zbog veličine uzorka nismo generalizirali na cijeli amaterski sektor.

Koje je najvažnije rezultate otkrilo provedeno istraživanje?

Jedan od najupečatljivijih nalaza je koliko je profesionalno djelovanje u glazbenoj industriji višestruko. Čak 82 % ispitanika obavlja više od jedne profesionalne uloge. Netko je istodobno autor, izvođač, producent, možda se bavi i vlastitim menadžmentom ili drugim poslovnim funkcijama. To dosta govori o tome koliko je ovaj sektor specifičan i zašto klasične kategorije zaposlenja ili poslovanja često ne opisuju njegovu stvarnu strukturu.

Drugi vrlo jasan nalaz odnosi se na financijsku održivost. Nedostatak stabilnih i dugoročnih izvora financiranja 62,9 % ispitanika ocijenilo je kao velik ili iznimno velik problem, i to je bio najviše ocijenjeni izazov među obuhvaćenim stavkama.

Istaknuli su se i izazovi povezani s budućnošću sektora, npr. 51,3 % ispitanika utjecaj umjetne inteligencije vidi kao velik ili iznimno velik izazov. Istodobno, istaknula se i potreba za boljom koordinacijom i snažnijim zajedničkim djelovanjem unutar sektora. Tako 40,7 % ispitanika fragmentiranost sektora smatra velikim ili iznimno velikim problemom, dok 51,5 % ispitanika na isti način ocjenjuje nedovoljnu proaktivnost i sporost u pokretanju zajedničkih razvojnih inicijativa.

Važno je naglasiti da te postotke ne predstavljamo kao statističku sliku svih ljudi koji rade u hrvatskoj glazbenoj industriji, nego kao nalaze među 339 ispitanika koji su sudjelovali u istraživanju.

Koliko glazbenici sami sebe prepoznaju kao industriju? S kojim se ostalim industrijama može usporediti po ukupnim prihodima na godišnjoj razini?

Istraživanjem nismo postavili jednostavno pitanje „smatrate li se dijelom industrije“ iz kojeg bismo mogli izvući jedan postotak. Ono što smo kroz cijeli proces jasno vidjeli jest da postoji velik broj međusobno povezanih profesionalnih uloga i poslovnih aktivnosti koje zajedno čine industriju, ali da su se pojedini segmenti sektora razvijali kroz različite organizacijske i institucionalne okvire, zbog čega postoji prostor za njihovo snažnije povezivanje i zajedničko djelovanje. Upravo je jedan od ciljeva Strategije jasnije definirati što sve glazbena industrija obuhvaća i stvoriti zajednički okvir u kojem se različiti dijelovi sektora mogu promatrati kao povezani lanac vrijednosti.

Što se prihoda tiče, tu je važno biti vrlo precizan. Za odabrane NKD djelatnosti povezane s glazbenom industrijom FINA podaci za 2024. pokazuju 799 poduzetnika, 1.733 zaposlenih prema satima rada i 278,8 milijuna eura poslovnih prihoda. Međutim, to nije ukupna vrijednost hrvatske glazbene industrije. Ti podaci ne obuhvaćaju sve fizičke osobe, samostalne djelatnosti, sve profesionalne oblike rada niti svu glazbenu aktivnost koja se odvija u subjektima registriranima pod drugim djelatnostima.

Zbog toga trenutačno ne bih metodološki uspoređivala tih 278,8 milijuna eura s „ukupnim prihodima“ neke druge industrije. Uspoređivali bismo različite obuhvate. Zapravo je jedan od važnih zaključaka Strategije upravo to da prvo trebamo razviti kvalitetniju i ponovljivu metodologiju mjerenja ukupnog gospodarskog doprinosa glazbene industrije.

Koje izazove najviše ističu glazbenici u svom poslovanju, pogotovo s obzirom na slabiju otpornost u odnosu na siguran uredski posao?

Ja to ne bih nužno postavila kao pitanje manje ili veće otpornosti glazbenika, nego prije svega kao pitanje strukture rada u glazbenoj industriji.

U našem uzorku najveći pojedinačni udio, 39,2 %, čine osobe koje su navele samostalnu djelatnost odnosno status slobodnog umjetnika, dok je zaposlenika bilo 22,1 %. Uz to, 82 % ispitanika obavlja više profesionalnih uloga. To znači da velik dio profesionalaca istodobno kombinira različite angažmane i izvore prihoda, umjesto jednog standardnog radnog odnosa.

U takvom okruženju razumljivo je da financijska stabilnost dolazi vrlo visoko među izazovima. Ispitanici su posebno istaknuli nedostatak stabilnih i dugoročnih izvora financiranja, a kroz konzultacije smo otvorili i pitanja pristupa financijskim instrumentima, dokazivanja financijskog kapaciteta samostalnih profesionalaca te potrebe da se specifičnosti različitih oblika profesionalnog djelovanja u glazbenoj industriji bolje prepoznaju i uvažavaju pri oblikovanju javnih politika, financijskih instrumenata i programa potpore.

Zato Strategija ne polazi od toga da sve dionike treba staviti u isti model, nego upravo suprotno, a to je da financijski, porezni i razvojni instrumenti trebaju bolje razumjeti različite načine na koje ljudi u ovom sektoru stvarno rade i ostvaruju prihode.

Koji su osnovni ciljevi strategije? Postoji li neki zajednički nazivnik vizije daljnjeg razvoja sektora?

Strategija ima osam međusobno povezanih strateških ciljeva. Oni se odnose na bolji institucionalni okvir i koordinaciju sektora, financijsku održivost, profesionalizaciju i razvoj kompetencija, digitalnu transformaciju i zaštitu prava, veću vidljivost domaće glazbe, internacionalizaciju i povezivanje s drugim sektorima, lokalni razvoj te društvenu i okolišnu održivost.

Ali zajednički nazivnik možda je najbolje vidljiv u samoj viziji za 2032. godinu: želimo koordiniranu, profesionalno razvijenu, gospodarski održivu i međunarodno prisutnu glazbenu industriju.

Meni je pritom posebno važno da Strategija ne odvaja gospodarsku dimenziju od kulturne i društvene vrijednosti glazbe. Ideja je da sektor može biti gospodarski snažniji i profesionalniji, a istodobno čuvati raznolikost, lokalne scene, stvaralaštvo i širu društvenu vrijednost glazbe. Drugim riječima, zajednički nazivnik je stvaranje uvjeta da glazbena industrija bude bolje povezana, mjerljivija, profesionalnija i održivija te da domaća glazba ima veći prostor i na hrvatskom i na međunarodnom tržištu.

Što dalje, nakon strategije? Kako se donosi akcijski plan i tko ga provodi? Kad glazbenici mogu očekivati konkretne pomake i rezultate?

Strategija odgovara prvenstveno na pitanje kamo želimo doći, dok Akcijski plan mora odgovoriti kako ćemo to ostvariti.

Akcijski plan je sljedeća provedbena faza nakon usvajanja Strategije. Njime se svaki strateški cilj i podcilj treba prevesti u konkretne aktivnosti, a za svaku aktivnost odrediti nositelja, partnere, rok, očekivani rezultat, pokazatelje provedbe i izvor financiranja.

Važno je i da provedbu neće moći nositi samo jedna institucija. Neki ciljevi pripadaju području kulture i medija, drugi financija, gospodarstva, obrazovanja, rada, digitalizacije, turizma ili lokalnog razvoja. S druge strane, za niz aktivnosti potrebna su stručna znanja samog sektora. Zato Strategija predviđa međuresornu suradnju i uključivanje profesionalnih i strukovnih organizacija, a kao jedan od važnih prvih koraka i uspostavu koordinacijskog tijela ili drugog krovnog modela suradnje glazbene industrije.

Što se rokova tiče, ne bih unaprijed obećavala konkretan datum prvih rezultata jer ih Strategija namjerno ne propisuje prije izrade Akcijskog plana. Razdoblje provedbe je 2027.–2032., a tek će Akcijski plan odrediti što se može pokrenuti odmah, što zahtijeva prethodne analize ili regulatorne promjene i u kojem se roku mogu očekivati pojedini rezultati.

Dakle, prvi konkretan korak nakon Strategije je izrada provedbenog dokumenta koji će jasno reći što radimo, tko je odgovoran, do kada, kojim sredstvima i kako ćemo znati jesmo li uspjeli.

Strategija će biti uživo predstavljena na ovogodišnjem izdanju MAKK konferencije u četvrtak, 19. studenoga u Kaptol Boutique Cinema & Bar.